کتابِ «ساخت امریکا» نوشته سم والتون، بنیان‌گذار فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت، یک زندگینامه‌ی خودنوشت است که داستان شکل‌گیری یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خرده‌فروشی جهان را روایت می‌کند. این کتاب نه‌تنها به موفقیت‌های والتون می‌پردازد، بلکه درس‌های ارزشمندی درمورد کارآفرینی، مدیریت، نوآوری و رهبری ارائه می‌دهد.

سم والتون، در سال 1918، در اوکلاهاما به دنیا آمد و در خانواده‌ای متوسط بزرگ شد. او از کودکی به کار و تجارت علاقه داشت و در نوجوانی با فروش روزنامه و انجام دادن کارهای پاره‌وقت، اولین تجربیات کاری خود را کسب کرد. پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه میزوری، به‌عنوان کارآموز در شرکت جی.سی.پنی شروع به کار کرد. این تجربه برای او بسیار ارزشمند بود، چراکه با اصول اولیه فروش و مدیریت فروشگاه آشنا شد. بااین‌حال، والتون به‌زودی متوجه شد که می‌خواهد کسب‌وکار خودش را راه‌اندازی کند.

در سال 1945، والتون اولین فروشگاه خود را با نام بن فرانکلین، در نیوپورتِ آرکانزاس افتتاح کرد. این فروشگاه یک فروشگاه زنجیره‌ای کوچک بود که کالاهای متنوعی را با قیمت‌های پایین به مشتریان ارائه می‌داد. والتون از همان ابتدا روی ارائه‌ی قیمت‌های پایین و جذب مشتریان بیشتر تمرکز کرد. او به‌سرعت متوجه شد که کاهش حاشیه سود و افزایش حجم فروش می‌تواند سودآوری بیشتری به همراه داشته باشد.

با وجود موفقیت اولیه، والتون با چالش‌هایی نیز مواجه شد. پس از پنج سال، مالک ساختمان فروشگاه تصمیم گرفت آن را به شخص دیگری اجاره دهد. این اتفاق برای والتون یک شکست بزرگ بود، اما او از این تجربه درس گرفت و تصمیم گرفت در آینده هرگز کنترل کامل کسب‌وکار خود را از دست ندهد.

در سال 1962، والتون اولین فروشگاه والمارت را در راجرز، آرکانزاس افتتاح کرد. ایده‌ی اصلی والمارت ارائه‌ی کالاهایی با کیفیت و با قیمت‌های پایین بود. والتون معتقد بود که اگر بتواند کالاها را قیمت‌های پایین‌تر از رقبا بفروشد، می‌تواند مشتریان بیشتری جذب کند و درنهایت سود بیشتری به دست آورد.

یکی از کلیدهای موفقیت والمارت، تمرکز روی شهرهای کوچک و متوسط بود. درحالی‌که رقبای بزرگ‌تر مانند کمپانی کی مارت (Kmart) و سیرز (Sears) روی شهرهای بزرگ تمرکز داشتند، والتون متوجه شد که در شهرهای کوچک تقاضای زیادی برای فروشگاه‌های بزرگ با قیمت‌های پایین وجود دارد. این استراتژی به والمارت اجازه داد تا به‌سرعت رشد کند و به یک غول خرده‌فروشی تبدیل شود.

یکی از مهم‌ترین درس‌های کتاب «ساخت امریکا»، اهمیت فرهنگ سازمانی در موفقیت یک کسب‌وکار است. والتون از همان ابتدا روی ایجاد یک فرهنگ قوی در والمارت تمرکز کرد. او معتقد بود که کارمندان باید به‌عنوان شرکای کسب‌وکار تلقی شوند و در موفقیت شرکت سهیم باشند.

یکی از اصول کلیدی فرهنگ والمارت، خدمت به مشتری بود. والتون همواره تأکید می‌کرد که مشتریان باید در اولویت اول قرار گیرند و هرکاری که لازم است برای رضایت آن‌‎ها انجام شود. این فلسفه به والمارت کمک کرد تا وفاداری مشتریان را جلب کند و به یکی از محبوب‌ترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای در امریکا تبدیل شود.

سم والتون همواره به‌دنبال راه‌هایی برای بهبود عملیات و کاهش هزینه‌ها بود. او یکی از اولین خرده‌فروشانی بود که از تکنولوژی برای مدیریت موجودی و بهبود زنجیره تأمین استفاده کرد. در دهه‌ی 1970، والمارت شروع به استفاده از سیستم‌های کامپیوتری برای ردیابی موجودی و سفارش کالا کرد. این نوآوری به شرکت اجازه داد تا موجودی خود را به‌طور مؤثرتری مدیریت کند و از اتلاف منابع جلوگیری کند.

علاوه‌بر‌این، والتون روی آموزش و توسعه کارمندان نیز سرمایه‌گذاری کرد. او معتقد بود که کارمندان آموزش‌دیده و متعهد می‌توانند به بهترین شکل به مشتریان خدمت کنند و به رشد شرکت کمک کنند.

این کتاب، داستانی است درباره‌ی کارآفرینی، خطرپذیری و سخت‌کوشی. روایتی است درباره‌ی اینکه کجا می‌خواهی بروی و آیا حاضری برای رسیدن به آنجا هر کاری که لازم است، انجام بدهی. به‌علاوه، داستانی است درباره‌ی باور داشتن به ایده‌هایت، حتی زمانی‌که دیگران آن را باور ندارند. داستانی درباره‌ی کوتاه ‌نیامدن.

قسمتی از کتاب ساخت امریکا:

سال 1970، سم من رو به عنوان مدیر مسئول منطقه برای بازگشایی چند تا فروشگاه جدید استخدام کرد. اون هجده تا فروشگاه وال مارت و چند تا فروشگاه مختلف داشت که سالانه سی‌ویک میلیون دلار درآمد داشتن. من به همراه خونواده‌م نقل مکان کردم. همین‌طور که داشتیم مبلمان‌مون رو به خونه‌ی اجاره‌ای‌مون می‌بردیم، اون‌ها از دفتر باهام تماس گرفتن و گفتن: «می‌تونی بری میزوری و این فروشگاه جدید رو راه بندازی؟» همسرم که سه تا بچه و یه وَن برای سروکله‌زدن داش، بهم کمک کرد تا چندتا لباس پیدا کنم و برم. تا دو هفته بعد ندیدمش. بعدشم یه جلسه‌ی مدیریتی بود. نتیجتاً تا دو هفته بعدشم باز نتونستم ببینمش. اینکه همه‌ی ما اون روزا حداقل شونزده ساعت در روز کار می‌کردیم، حرف درستیه.»

-جک شیومیکر، رئیس و مدیر سابق عملیات در وال‌مارت

وقتی از زیر بار قرض بیرون آمده بودیم، می‌توانستیم واقعاً با استراتژی کلیدی‌مان کاری کنیم؛ یعنی با برپایی فروشگاه‌های بزرگ تخفیفی در شهرهای کوچکی که همه نادیده‌شان می‌گرفتند. آن روزها کِی مارت به شهرهایی با جمعیت کمتر از پنجاه هزار نفر نمی‌رفت و حتی گیبسون هم به شهرهایی که از ده هزار یا دوازده هزار نفر کمتر ساکنش بودند، وارد نمی‌شد. می‌دانستیم که فرمولمان حتی در شهرهایی با جمعیت کمتر از پنج هزار نفر داشت جواب می‌داد. همچنین شهرهای زیادی بود که می‌توانستیم در آن‌ها گسترش پیدا کنیم. وقتی مردم می‌خواهند داستان وال‌مارت را ساده کنند، معمولاً راز موفقیتمان را این‌گونه خلاصه می‌کنند: «وقتی هیچ‌کس به شهرهای کوچک نمی‌رفت، آن‌ها به شهرهای کوچک رفتند.» در گذشته‌ی بسیار دور، زمانی‌که به‌تازگی مورد توجه قرار گرفته بودیم، افراد بسیاری در این صنعت ما را یک دسته دهاتی و احمقِ روستایی خواندند که به‌صورت کاملاً اتفاقی و تصادفی به این ایده دست پیدا کرده‌ایم.

شاید این یک اتفاق بود، اما اگر روشی برای عملی‌ کردن این استراتژی پیدا نمی‌کردیم، اصلاً جواب نمی‌داد. روشمان این بود که در یک ناحیه‌ی بازاری پخش می‌شدیم و سپس با پرکردن کل آن ناحیه، اشباعش می‌کردیم. در سال‌های اول رشد صنعت تخفیف‌دهی، بسیاری از شرکت‌های ملی با سیستم پخشی که از قبل داشتند، برای مثال کی‌مارت، با برپایی فروشگاه در سرتاسر کشور در حال رشد بودند. واضح است که ما نمی‌توانستیم از چنین امکانی بهره‌مند شویم.

اما درحالی‌که آن کله‌گنده‌ها مرحله به مرحله از یک شهر بزرگ به شهر بزرگ دیگری در حال پیشروی بودند، آن‌قدر گسترده و درگیر در املاک و مستغلات و قوانین منطقه‌بندی و سیاست‌های شهری شدند که فرصت‌های تجاری بزرگی در آن بیرون برایمان باقی گذاشتند. استراتژی رشدِ ما برآمده از ضرورت بود؛ اما حداقل خیلی زود به‌عنوان یک استراتژی تشخیصش دادیم. فهمیدیم باید فروشگاه‌هایمان را بسازیم تا مراکز پخش یا انبارها‌یمان بتوانند از عهده‌اش بربیایند و درعین‌حال آن فروشگاه‌ها قابل‌کنترل باشد. می‌خواستیم آن فروشگاه‌ها در دسترس مدیران منطقه‌ای‌مان و خودمان اینجا در بنتونویل باشد تا بتوانیم خودمان را به آنجا برسانیم و مراقبشان باشیم. هر فروشگاه باید در مکانی برپا می‌شد که فاصله‌اش تا مرکز پخش حداکثر یک روز رانندگی بود. بنابراین تا جایی که می‌توانستیم، از هر انبار دور می‌شدیم و فروشگاهی راه‌اندازی می‌کردیم. سپس نقشه‌ی آن محوطه را ایالت‌به‌ایالت و بخش‌به‌بخش پر می‌کردیم تا جایی که آن ناحیه‌ی بازاری را اشباع کنیم.