کتاب «تغییرآفرین»، نوشته‌ی جونا برگر، به همت نشر نوین به چاپ رسیده است. همه می‌خواهند موضوعی را تغییر دهند: فروشندگان می‌خواهند نظر مشتریانشان را تغییر دهند، بازاریابان می‌خواهند تصمیمات مربوط به خرید را تغییر دهند و حتی والدین می‌خواهند رفتار فرزندانشان را تغییر دهند؛ اما تغییر سخت است.

ما برای تغییر نظر افراد، از ترفندهای اقناع استفاده می‌کنیم و فشار می‌آوریم، اما حتی پس از تمامی این کارها، معمولاً تغییری ایجاد نمی‌شود؛ زیرا هنگامی که تلاش می‌کنیم ذهن افراد را تغییر دهیم، خودِ آن‌ها را فراموش می‌کنیم و از یاد می‌بریم که چه عاملی مانع تغییر آن‌ها شده است.

بنابراین اگر تحت فشار گذاشتن جواب نمی‌دهد، چطور می‌توان با انرژی کمتر، تغییر را سرعت بخشید؟

تغییرآفرین‌ها به جای اینکه بپرسند چه عاملی ممکن است شخصی را مجاب به تغییر کند، پرسشی اساسی‌تر از خود می‌پرسند: «چرا آن شخص تاکنون تغییر نکرده است؟ چه عاملی مانع او شده است؟»

نیازی نیست که قانع‌کننده‌تر عمل کنیم یا فشار بیشتری وارد کنیم، بلکه کافی است تا با تغییرآفرین بودن و کمک به رفع مانع‌های تغییر، دیگران را به اقدام کردن و تغییر نظرات برانگیزیم. در این کتاب مسائل ریشه‌ای بازدارنده‌ی اقدام را تشخیص می‌دهیم و یاد می‌گیریم که چطور آن‌ها را کاهش دهیم.

اینرسی روشن می‌کند که چرا خانواده‌ها هرسال به گردشگاهی تکراری می‌روند و چرا سازمان‌ها در اجرای طرح‌های تازه محتاط هستند و از کنار گذاشتن طرح‌های قدیمی بیزارند.

هنگام تلاش برای تغییر نظرات و غلبه بر چنین اینرسی‌هایی، گرایش به سمت تحت فشار گذاشتن است. تبلیغ مشتری را برای خرید محصول ایجاب نمی‌کند؟ برای مشتری مجموعه‌ای از واقعیت‌ها و دلایل درباره‌ی کارایی محصول بفرستید. رئیس به طرحتان گوش نمی‌دهد؟ برایش مثال‌های بیشتری از طرحتان بزنید یا عمیق‌تر توضیح بدهید.

خواه برای تغییر فرهنگ شرکت بکوشید و خواه تلاش کنید بچه‌ها را به خوردن سبزیجات وادارید، فرض این است که فشارِ بیشتر مؤثر است؛ یعنی اگر فقط اطلاعات، واقعیت‌ها، دلایل و استدلال‌های بیشتری ارائه کنیم یا فقط کمی بیشتر فشار بیاوریم، افراد تغییر خواهند کرد.

این رویکرد به‌طور ضمنی چنین فرض می‌کند که مردم مانند تیله‌اند؛ آن‌ها را با فشار به یک جهت هل دهید و آن‌ها به همان جهت خواهند رفت.

متأسفانه این روش اغلب نتیجه‌ی معکوس می‌دهد. برخلاف تیله‌ها، وقتی می‌کوشید به مردم فشار بیاورید، آن‌ها واکنش معکوس نشان می‌دهند. مشتری به جای جواب مثبت، تماس‌های ما را پاسخ نمی‌دهد، رئیس به جای موافقت کردن، می‌گوید درباره‌اش فکر خواهد کرد که شکل مؤدبانه‌ی «ممنون، اما به‌هیچ‌وجه» است. درواقع مظنون به جای آنکه دست‌هایش را بالا بگیرد و بیرون بیاید، پناه می‌گیرد و تیراندازی می‌کند.

قسمتی از کتاب تغییرآفرین:

هنگام تلاش برای تغییر نظرات، تمایل بر این است که به‌یک‌باره تغییری بزرگ ایجاد شود. ما می‌خواهیم فوراً دیدگاه افراد را تغییر دهیم. به دنبال، راه‌حل ساده‌ای هستیم که بلافاصله کسی را راضی کنیم نوشیدن نوشابه را ترک کند یا کاری کنیم که کسی یک‌شبه حزب سیاسی‌اش را تغییر دهد.

اگر دقیق‌تر به تغییرات بزرگ نگاه کنید، به‌ندرت می‌بینید که این تغییرات به‌طور ناگهانی اتفاق افتاده باشند. برعکس، معمولاً بیشتر به فرایند شبیه‌اند؛ یعنی تغییری آهسته و مستمر که با مراحل بسیاری در طول مسیر همراه است.

منظور از کم کردن سطح درخواست این است که فرد به این فرایند متعهد شود. دکتر پریست در ابتدا از رانندۀ کامیون خواست یک بطری کمتر نوشابه بنوشد، اما به همان اندازه بسنده نکرد. او در ابتدا با سطح درخواست کم آغاز کرد و سپس سطح درخواستش را کمی بیشتر کرد.

بنابراین موضوع فقط کم‌کردن سطح درخواست نیست، بلکه درواقع باید تغییر را به مراحل کوچک‌تری تبدیل کنید. باید درخواست‌های بزرگ را به درخواست‌های کوچک‌تری بشکنید تا به مراحل کنترل‌پذیرتری تبدیل شوند. باید از یک مرحله آغاز کنید و از همان‌جا ادامه دهید. باید هربار کمی به جلو حرکت کنید، نه اینکه ناامیدانه تلاشی انجام دهید و انتظار نتیجه‌ی مطلوب داشته باشید.

طراحان محصول درباره‌ی این موضوع از عبارت ساخت گذرگاه سنگی استفاده می‌کنند. اگر پیشنهاد اولیه‌ی اوبر این بود که سوار ماشین غریبه‌ها شوید، این شرکت احتمالاً هرگز پیشرفت نمی‌کرد. آیا قبول می‌کنید که سوار ماشین غریبه‌ها شوید؟ این دقیقاً همان کاری است که مادرتان به شما گفته است نباید انجام دهید.

در عوض، این شرکت با درخواستی بسیار کوچک‌تر شروع به کار کرد. آن‌ها کارشان را با راه آسان‌تر سرویس کرایه‌ی خودروی تشریفاتی آغاز کردند. با شعار راننده‌ی شخصی همه، مردم می‌توانستند برای رسیدن به مقصد، خودروهای لوکس مشکی سفارش دهند. درست پس از اینکه آن موقعیت پرهزینه با موفقیت تثبیت شد، این شرکت خدمات ارزان‌تر اوبر ایکس را ارائه کرد که وسایل نقلیه‌ی ساده را کرایه می‌داد (البته همچنان سوءپیشینه رانندگان بررسی می‌شد). درنهایت، این شرکت امیدوار است ارائه‌دهنده‌ی خدمات وسایل نقلیه‌ی کاملاً خودران بشود.

اگر اوبر در ابتدا از مردم خواسته بود که چنین تغییر بزرگی ایجاد کنند، احتمالاً با شکست مواجه می‌شد. چنین کاری از عادت‌های مردم بسیار دور بود و با آنچه بیشتر مصرف‌کنندگان از انجام آن احساس امنیت می‌کردند بسیار متفاوت بود، اما با شکستن تغییر به مراحل کوچک‌تر، این شرکت سطح درخواست را کاهش داد. عرضه‌ی هر محصول جدید مانند سنگ‌هایی برای جاپای عبور در مسیر رودخانه بود که به‌آرامی مصرف‌کنندگان را از عادت‌های پیشین به سمتِ رویه‌ای جدید و متفاوت سوق می‌داد.