کتاب «بازی بی‌نهایت» نوشته‌ی سایمون سینک یکی از مهم‌ترین آثار معاصر در حوزه‌ی رهبری، مدیریت و تفکر استراتژیک است؛ کتابی که تلاش می‌کند نگاه ما را به مفهوم موفقیت، رقابت و برنده ‌شدن به‌طور بنیادین تغییر دهد. سینک در این اثر، با تکیه بر مفهومی ساده اما عمیق، نشان می‌دهد چرا بسیاری از سازمان‌ها، مدیران و حتی افراد، با وجود تلاش فراوان، دچار فرسودگی، بی‌انگیزگی و شکست‌های تکرارشونده می‌شوند: چون زندگی و کسب‌وکار را بازی محدود تصور می‌کنند، درحالی‌که این‌ها ذاتاً بازی نامحدود هستند.
ایده‌ی مرکزی کتاب از تمایز میان دو نوع بازی می‌آید؛ مفهومی که سایمون سینک آن را از نظریه‌پرداز فقید، جیمز پی کارس، وام می‌گیرد. در بازی‌های محدود، بازیکنان مشخص‌اند، قوانین روشن است و نقطه‌ی پایان وجود دارد. فوتبال، شطرنج یا یک مسابقه‌ی ورزشی نمونه‌هایی از بازی‌های محدود هستند؛ بازی‌هایی که در آن‌ها برنده و بازنده مشخص می‌شود؛ اما بازی‌های بی‌نهایت، بازیکنان ثابتی ندارند، قوانین می‌توانند تغییر کنند و مهم‌تر از همه، پایانی برای آن‌ها متصور نیست. سیاست، فرهنگ، روابط انسانی و مهم‌تر از همه کسب‌وکار و زندگی شخصی، نمونه‌های بارز بازی‌های نامحدودند. در چنین بازی‌هایی، هدف برنده ‌شدن نیست، بلکه «ادامه ‌دادن بازی» است.
سینک در کتاب «بازی بی‌نهایت» استدلال می‌کند که بسیاری از بحران‌های سازمانی و مدیریتی ناشی از این اشتباه بنیادین است که مدیران با ذهنیت بازی محدود وارد بازی نامحدود می‌شوند. آن‌ها به‌دنبال شکست ‌دادن رقبا، رسیدن به سود کوتاه‌مدت، افزایش سریع ارزش سهام یا پیروزی در یک بازه‌ی مشخص هستند. این نوع نگاه شاید در کوتاه‌مدت موفقیت‌هایی به همراه داشته باشد، اما در بلندمدت به فرسایش اعتماد، نابودی فرهنگ سازمانی و درنهایت، خروج از بازی منجر می‌شود.
یکی از مفاهیم کلیدی کتاب، هدف عادلانه است. از نظر سینک، سازمان‌هایی که می‌خواهند در «بازی بی‌نهایت» دوام بیاورند، باید هدفی فراتر از سودآوری داشته باشند؛ هدفی الهام‌بخش که افراد را به مشارکت داوطلبانه، فداکاری و تعهد بلندمدت ترغیب کند. این هدف باید آینده‌محور، فراگیر، مقاوم و آرمان‌خواهانه باشد. سود، نتیجه‌ی طبیعی حرکت در مسیر یک هدف عادلانه است، نه خودِ هدف. سازمان‌هایی که فقط برای پول فعالیت می‌کنند، در لحظه‌های بحران، چیزی برای چنگ ‌زدن ندارند.

سینک در ادامه به مفهوم اعتماد و تیم امن می‌پردازد. او معتقد است رهبران واقعی کسانی نیستند که صرفاً نتایج عددی تولید می‌کنند، بلکه کسانی‌اند که محیطی امن می‌سازند تا اعضای تیم بتوانند بدون ترس از تحقیر، اخراج یا سرزنش، ایده‌هایشان را مطرح کنند، اشتباه کنند و رشد یابند. در «بازی بی‌نهایت»، اعتماد مهم‌ترین سرمایه است. بدون اعتماد، سازمان‌ها به مجموعه‌ای از افراد محتاط و تدافعی تبدیل می‌شوند که فقط برای حفظ موقعیت خود کار می‌کنند، نه برای پیشبرد هدف مشترک.
یکی دیگر از ستون‌های فکری کتاب، مفهوم رقیب شایسته است. برخلاف ذهنیت بازی محدود که رقبا را دشمنانی می‌بیند که باید نابود شوند، سینک پیشنهاد می‌کند رقبا را به‌عنوان منابع یادگیری ببینیم. رقیب شایسته کسی است که نقاط قوتش ما را وادار می‌کند بهتر شویم. در «بازی بی‌نهایت»، هدف شکست ‌دادن رقبا نیست، بلکه پیشی ‌گرفتن از نسخه‌ی قبلی خودمان است. این تغییر نگاه، رقابت را از یک جنگ فرسایشی به یک فرآیند رشد تبدیل می‌کند.
سینک همچنین بر انعطاف‌پذیری وجودی تأکید می‌کند؛ توانایی سازمان یا رهبر برای ایجاد تغییرات بنیادین، حتی زمانی که مدل فعلی ظاهراً موفق است. تاریخ کسب‌وکار پر است از شرکت‌هایی که به‌دلیل چسبیدن به موفقیت‌های گذشته، از تغییر غافل شدند و از بازی حذف گشتند. در «بازی بی‌نهایت»، بقا در گرو شجاعت برای رها کردن نسخه‌های قدیمی و ساختن مسیرهای تازه است.
درنهایت، پیام اصلی کتاب روشن است: اگر زندگی، رهبری و کسب‌وکار را بازی بی‌نهایت بدانیم، دیگر وسواس پیروزی‌های مقطعی را کنار می‌گذاریم و تمرکزمان را بر معنا، پایداری، اعتماد و رشد بلندمدت می‌گذاریم. سایمون سینک در این کتاب به ما یادآوری می‌کند که مهم‌ترین سؤال این نیست که «چه کسی برنده شد؟» بلکه این است که «چه کسی توانست در بازی بماند و جهان اطرافش را کمی بهتر کند». «بازی بی‌نهایت» دعوتی است به بازنگری عمیق در ارزش‌ها، اهداف و تعریفی که از موفقیت در ذهن داریم؛ دعوتی که هم برای رهبران سازمانی و هم برای هر فردی که می‌خواهد زندگی معنادارتری بسازد، ارزشمند و الهام‌بخش است.

قسمتی از کتاب «بازی بی‌نهایت» نوشته‌ی سایمون سینک:
در هر بازی همیشه باید دو جریان وجود داشته باشد: اراده و منابع. منابع ملموس و به‌راحتی قابل اندازه‌گیری‌اند. وقتی در مورد منابع صحبت می‌کنیم منظور غالباً پول است. این منابع را بسته به ترجیحات سازمان یا استانداردهای روز می‌توان به شیوه‌های مختلفی محاسبه کرد؛ درآمد، سود، سود هر سهم، جریان نقدی، قیمت سهان و غیره. منابع معمولاً از بیرون به دست می‌آیند؛ برای مثال از مشتریان یا سرمایه‌گذاران. منابع، مجموع تمامی معیارهای مالی هستند که به سلامت سازمان کمک می‌کنند.
در مقابل، اراده ناملموس بوده و اندازه‌گیری آن دشوارتر است. وقتی در مورد اراده صحبت می‌کنیم، منظور احساسی است که کارمندان در محیط کار دارند. اراده دربرگیرنده روحیه، انگیزه، الهام، تعهد، میل به مشارکت، تلاش اختیاری و... است. اراده معمولاً برآمده از منابع درونی مانند کیفیت رهبری و شفافیت و هدف آرمانی است. اراده نشان‌دهنده مجموع عناصر انسانی است که به سلامت سازمان کمک می‌کنند. 
تمامی رهبران، با طرز فکر محدود یا نامحدود، می‌دانند که منابع ضروری هستند. همچنین قبول دارند که اراده نیز ضروری است. هنوز هیچ مدیرعاملی را ندیده‌ام که معتقد باشد کارمندان مهم نیستند. مشکل این است که اراده و منابع را هرگز نمی‌توان به یک اندازه در اولویت قرار داد. آن‌ها همواره در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند و رهبر باید یکی را قربانی کند. سؤال این است که کدام‌یک را؟ هر رهبری گرایش خاصی دارد. اغلبِ ما تجربه‌ی حضور در جلسه و گوش دادن به اولویت‌های رهبر را داریم، اولویت‌هایی که اغلب این‌گونه هستند: 1ـ رشد 2ـ مشتریان و 3ـ کارمندان. اگرچه این رهبر اصرار دارد که به کارمندان خود اهمیت می‌دهد (کارمندان یکی از اولویت‌ها هستند)، ترتیب قرار گرفتن آن‌ها در فهرست مهم است. در این مورد، حداقل دو مسئله مهم‌تر از کارمندان بوده و یکی از آن‌ها منابع است. فهرست‌بندیِ اولویت‌ها توسط رهبر نشان‌دهنده‌ی گرایش اوست. این گرایش به نوبه‌ی خود روی انتخاب‌هایش تأثیر می‌گذارد.