«از خوب به عالی» یکی از برجسته‌ترین و تأثیرگذارترین آثار در حوزه‌ی مدیریت و رهبری سازمانی است که توسط جیمز سی کالینز، استاد و محقق امریکایی نوشته شده و نشر هورمزد آن را به چاپ رسانده است. کالینز در این کتاب نشان می‌دهد که چگونه برخی شرکت‌ها از وضعیت خوب به عالی جهش می‌کنند و در طول زمان جایگاه خود را حفظ می‌نمایند، درحالی‌که بسیاری دیگر در همان سطح متوسط باقی می‌مانند یا حتی سقوط می‌کنند.
این کتاب، حاصل پنج سال تحقیق علمی و میدانی است. نویسنده بیش از 1400 شرکت را بررسی کرده تا دریابد چه عواملی باعث می‌شود برخی از آن‌ها به عملکرد فوق‌العاده و پایدار دست یابند. درنهایت، تنها 11 شرکت به‌عنوان عالی شناسایی شدند ـ شرکت‌هایی مانند کیمبرلی ـ کلارک، ژیلت، وال‌گرینز، فارگو و... ـ که توانسته بودند از عملکرد متوسط عبور کرده و برای بیش از 15 سال رشد سودآور و پایدار داشته باشند. کالینز در این پژوهش به‌دنبال رازهای واقعی موفقیت بود، نه شعارهای مدیریتی موقتی یا تکنیک‌های زودگذر.
کالینز در آغاز کتاب تأکید می‌کند که «دشمن بزرگ عالی، خوب است.» یعنی رضایت از «خوب بودن» باعث می‌شود سازمان‌ها هرگز برای رسیدن به «عظمت» تلاش نکنند. بسیاری از شرکت‌ها به جای آنکه خود را به سطح بالاتری از بهره‌وری و نوآوری برسانند، در وضعیت موجود آسوده‌اند و همین رضایت، مانع جهش بزرگ می‌شود. 
از نگاه کالینز، عظمت یک اتفاق یا استعداد ذاتی نیست، بلکه نتیجه‌ی تصمیم‌های درست، رهبری متواضع، نظم فردی و سازمانی و تعهد به واقعیت است. او می‌گوید شرکت‌های عالی از دل بحران یا شرایط خاص بیرون نمی‌آیند، بلکه در طول زمان و از طریق سازوکارهایی منظم و پایدار رشد می‌کنند.

جیمز سی کالینز

یکی از برجسته‌ترین یافته‌های کالینز در کتاب، مفهوم رهبری سطح 5 است. او مدیران شرکت‌های عالی را با مدیران شرکت‌های خوب مقایسه کرد و به نتیجه‌ای جالب رسید: رهبران شرکت‌های موفق، نه لزوماً کاریزماتیک یا مشهور، بلکه افرادی فروتن، مصمم و عمیقاً متعهد به هدف سازمان بودند.
رهبران سطح 5 ترکیبی از تواضع شخصی و اراده‌ی حرفه‌ای هستند. آن‌ها خود را محور موفقیت نمی‌دانند و هرگز در پی شهرت شخصی نیستند. در مقابل، تمرکز آن‌ها بر پیشرفت بلندمدت سازمان است. این رهبران در شکست‌ها، تقصیر را بر گردن خود می‌گذارند و در موفقیت‌ها آن را به تیم و شانس نسبت می‌دهند؛ برای مثال، داروین اسمیت، مدیر عامل شرکت کیمبرلی ـ کلارک، یکی از نمونه‌های برجسته‌ی رهبر سطح 5 است. او تصمیم گرفت بخش تولید کاغذ را بفروشد و بر محصولات مصرفی با برندهای خانگی تمرکز کند ـ تصمیمی که در زمان خود جسورانه و حتی دیوانه‌وار تلقی می‌شد، اما بعدها شرکت را به اوج موفقیت رساند.
کالینز در بخش دوم کتاب به نکته‌ای کلیدی اشاره می‌کند: شرکت‌های عالی پیش از آنکه تصمیم بگیرند «به کجا می‌روند»، ابتدا تصمیم می‌گیرند چه کسانی باید در اتوبوس باشند ـ یعنی چه کسانی باید عضو تیم مدیریتی شوند. او این بخش را با استعاره‌ای زیبا توضیح می‌دهد:
«اول اتوبوس را پر از آدم‌های درست کنید، بعد تصمیم بگیرید اتوبوس به کجا می‌رود.»
برخلاف مدیرانی که ابتدا استراتژی را طراحی کرده و سپس افراد را برای اجرای آن استخدام می‌کنند، رهبران شرکت‌های عالی ابتدا تیمی از افراد مناسب، با ارزش‌های مشترک و ذهنیت رشد تشکیل می‌دهند. کالینز می‌گوید اگر افراد نالایق در سازمان باشند، حتی بهترین استراتژی‌ها هم شکست می‌خورند، اما اگر افراد درست انتخاب شوند، مسیر درست به‌طور طبیعی شکل می‌گیرد.

در نگاه کالینز، نظم سازمانی و فردی از مهم‌ترین پایه‌های موفقیت است. شرکت‌های عالی نه به‌خاطر وجود سلسله‌مراتب خشک یا کنترل مفرط، بلکه به‌خاطر فرهنگ درونی نظم به شکوفایی می‌رسند. در چنین سازمان‌هایی افراد نیازی به نظارت مداوم ندارند، زیرا خودشان به کار درست متعهدند.
کالینز می‌نویسد: «وقتی افراد منظم در چهارچوبی منظم کار کنند، نیازی به بوروکراسی نیست. وقتی افراد مسئول تصمیم می‌گیرند، نیازی به کنترل نیست.» 
این نظم در تصمیم‌گیری، استخدام، سرمایه‌گذاری و حتی ترک فرصت‌های وسوسه‌انگیز نمود پیدا می‌کند. شرکت‌های عالی تنها روی چیزهایی تمرکز می‌کنند که با مفهوم خارپشتی‌شان سازگار است و ازهرگونه انحراف پرهیز می‌نمایند.
هرچند کتابِ از «خوب به عالی» بر شرکت‌ها متمرکز است، اما مفاهیم آن به حوزه‌های فردی، آموزشی و حتی زندگی شخصی نیز قابل تعمیم است. کالینز خود در مصاحبه‌ای گفته که بسیاری از مدیران پس از خواندن کتاب، آن را نه فقط برای سازمانشان، بلکه برای زندگی خودشان به کار گرفتند.
اصل ماجرا این است: عالی شدن یک فرآیند ذهنی و رفتاری است؛ یعنی هر فرد یا گروهی که بخواهد از میان‌مایگی عبور کند، باید همین الگو را طی کند: انتخاب درست افراد، رویارویی با واقعیت، کشف هدف مرکزی، حفظ نظم و حرکت پایدار به سوی رشد.

قسمتی از کتاب از خوب به عالی:
آیا هر سازمانی برای خود یک مفهوم خارپشتی دارد؟ اگر روزی از خواب بیدار و با حقایق صادقانه روبه‌رو شوید و به این نتیجه برسید که ما در هیچ زمینه‌ای بهترین نیستیم و هرگز نخواهیم بود، چه خواهد شد؟ در این جمله یکی از هیجان‌انگیزترین جنبه‌های کل تحقیق وجود دارد. در اکثر موارد، شرکت‌های خوب تا عالی در چیزی در دنیا بهترین نبودند و هیچ چشم‌اندازی در اینکه در آینده بهترین باشند، نشان ندادند. تناقض استوک‌دیل را به خاطر آورید: باید کاری باشد که می‌توانیم در آن بهترین باشیم و متوجه خواهیم شد! ما همچنین باید با واقعیت‌های تلخ روبه‌رو شویم که در برخی از زمینه‌ها نمی‌توانیم در آن بهترین باشیم و بنابراین نباید خودمان را فریب دهیم! تمام شرکت‌های خوب تا عالی ـ مهم نیست که چقدر در شروع پروسه بد و ضعیف بودند ـ به جست‌وجوی راهی برای رسیدن به مفهوم خارپشتی ادامه دادند. 
زمانی‌که شما برای مفهوم خارپشتی خود به جست‌وجو می‌پردازید، به خاطر داشته باشید زمانی را که شرکت‌های خوب تا عالی سرانجام به مفهوم خارپشتی‌شان پی بردند. این شرکت‌ها هیچ‌کدام از جریان‌های خسته‌کننده و ملال‌آور اعتمادبه‌نفس کاذب، از نوع شرکت‌های هم‌تراز، را نداشتند. 
جمله‌ای که به‌عنوان شناخت حقیقت گفته شد: «ما می‌توانیم در این زمینه بهترین باشیم.» در حد گفتن این است که آسمان آبی است یا علف سبز است. زمانی‌که به مفهوم درست خارپشتی خود رسیدید، این فرآیند حقیقت نهفته است؛ مانند تک نت موسیقی واضح و کامل که در سکوت خاموش تالار سخنرانی در پایان کنسرت پیانوی موتسارت در فضا پخش می‌شود. لازم نیست چیزی زیادی بگوییم، حقیقت نهفته برای خود صحبت می‌کند.